十二问生鲜_配送

  生鲜这个议题，入行以来看了不少，吃了更多，但都相对分散在不同的项目上，这里做一个阶段性的小结，很多结论是一家之言，但依然希望尽可能去理解生意模式和发展路径，取势、明道、优术，找出不同和相同的地方，建立基本面坐标体系。

  答：整体生鲜市场两万亿市场，互联网渗透率快速提升，预计生鲜电商到2020年~5,000亿。

  办个万亿级市场的绝对体量不算大， 但确实是没办法避免的高频决策，每天都要从这个入口过一遍心理账户，时间花在这里，自然是战略要地。

  当然，流量入口是线下的业态，也在做线上的事情，还有一个特点是大家都不大，摘录一位专家的说法：2018年线亿属于京东、阿里的小商贩，500亿规模属于即时生鲜、速达生鲜业态。

  生鲜行业的本质依旧是零售，零售业态天然是丰富、多元的，不同模式彼此分流，满足需求侧重点不同。

  多是sku的宽度和深度，比如是满足家庭的一日三餐，还是把零售水果甚至日百都包含进来，是否能基于选品的迭代满足游乐园式的需求。

  快是时间距离上的便利，到家业态并不全是绝对的快，因为你还需要花心思想今天吃什么，最好是挑选友好，方便作出决策。

  我个人的感知，多+好，类似盒马，多+省，大卖场，或者拼多多，快+好，是叮咚买菜，快+省，是钱大妈、生鲜传奇、谊品，慢+省+不够好，是社区拼团。

  生鲜业态很难形成垄断效应，实现UE的跨越式优化；模型盈利性难以被证明的情况下，是不是能够出手？

  与退出相关的问题：1）证券交易市场如何给区域性的生鲜零售业态估值？2）MA情况下如何给区域性的生鲜零售业态估值？

  客单价包含促销80-90元，日订单量 200 单，投资额为10万（冷库8万+其他，按 5 年摊销），单仓员工共7人，配送员5人，人均工资为8700元/月（每天每天40单，每订单配送成本为 7.25元/单），拣货员2人，人均工资 7000 元/月。

  券后毛利15%（综合毛利25%，补贴10%），房租2.5%，从前置仓到家的配送是8.9%，能够正常的看到，即便我们不考虑总仓的成本摊销（2%），从总仓至前置仓的运输成本（1.1%）、包装成本（1.9%）、前置仓损耗，已经是亏损的状态。

  再来看叮咚，客单价40元，750单/天，每单配送员平均成本5元（配送人员全自营，单日配送50单），券后毛利20%（综合毛利30%，补贴10%）。

  员工 20人，8个仓内分拣，12个配送员。前置仓面积 300平米，租金80元/月/平米，投资额为20万（按5年摊销），即房租4%，大仓+前置仓分拣人工12%（大仓2元+前置仓分拣2元+前置仓站长2元），水电2%、损耗2%，干线个点以上。

  考虑到目前前置仓打法的高密度及人的无法替代性，末端配送的成本大幅度下降的可能性不是很大，但动态看前置仓订单模型，可能会发生明显的变化的主要变量三个：

  a) 营销成本的降低（前提假设在于：30分钟到1小时的到家服务体验非常刚性，用户一旦用惯之后难以改变，类似于对拼多多的bet，补贴形成持续、高频的大流量池，在补贴消退后，依然可以留住用户）

  存货和应收都是0，上游有30天以上的账期，不考虑大规模补贴的情况下，通过把规模做大，账面现金流较好。

  a) LBS：长期高频的交互过程中，零售商可以越来越清晰地知晓和预测本地居民的需求，高频肉菜到其他低频高客单品类；一切库存的产生皆来自于人群需求的不确定性，而小区经济由于颗粒度更小，服务人群有限（往往只是1-2个小区）；

  b) 类luckin逻辑，对线下流量的绝对争夺：一线和新一线城市人口多为新生精英人口，生活节奏快，且线上支付习惯成熟，城市人口密度支撑到家配送，线上场景有机会形成头部效应；基于头部效应又有延展，全线上下单获得巨量用户数据，只要人圈进会员体系，玩法可以有n多种；

  但是也因为头部效应，竞争会更激烈，成为超级app入口的门票不多，出路可能是成为超级APP或者与拥有超级APP的巨头共舞。

  社区生鲜店是拆解了传统大型商超中需求最密集的板块，挪移成更便利的近场零售。

  核心用户价值在于家庭场景下“做饭和吃的体验升级”，满足了消费者的时间效率（到家or到店）、购买体验（性价比、菜品丰富度、店感、店员服务）和生活场景（围绕厨房场景的延展）需求。

  契合了宏观与中观的结构性变迁：（这点其实很值得深究，期待伙伴们的线上线下讨论）

  城市结构（中国新城区建立的结构性机会，特别是在一些人口持续流入、新城区建造较多且社区服务配套还不完善的城市，比如合肥的人口增长多为外来务工人员，这部分人群对时间效率要求不高，也愿意自己去店里挑菜）

  居住结构（一二线城市人口的回流，低线城市向高品质新社区聚集，从一种分布状态打破后向另一种分布状态重新聚集）

  针对该场景的品类选择，结合门店效率、可扩张性性上找到最优解，基本找到一个标准化能力最强的单店模型。

  第二：可基于前台和中台合伙人模式调动门店积极性，平台化运营，打通供应链资源；

  此前我们从始至终觉得线下慢，选址慢，店员培训慢，门店爬坡慢，但我们看谊品，300-500平米的主力店店型，大店模式下，3年不到400家，今年可能到1000家。

  钱大妈80平米的小店，3年开了1500家，2018年就放了600个加盟，欢乐番茄，1年新增100家，而且全自营，能够正常的看到小店店型（物业供给相对充足）*加盟制可快速复制。

  第一：基于前台和中台合伙人模式调动门店积极性，平台化运营，同时合伙人享有的是分红权而不是股权，门店资产在公司手中；还可以把各自品类专业的、有资源的合伙人聚在一起，打通供应链资源。

  简单看谊品的模型，毛利率：21-23%，费用率：18.5%，不包含配送中心情况下，单店净利润率2.5%-4.5%，换句话说，主打新鲜、便宜，针对菜市场人群，可以覆盖更大的客户基数，盈利模型相对稳健。

  生鲜类采购：可以建立起本地一批+基地直采+城采+联采的立体渠道，需要大量踩坑，后进入者或者巨头布局也需要支付同等的学费。

  自有品牌产品采购：通过自建采购基地及买断和收购部分地域特色产品，实现产品差异化竞争，例如生鲜传奇的岳西黑猪、大房郢水库鱼、官亭蔬菜、大圩蓝莓。

  核心是物业的占有，社区门店要求在动线的社区入口位置，近年赛道火热，物业争抢将更加激烈。

  基于中台系统的运营管理智能化和门店操作标准化，包括采仓配、门店订货、会员体系、卖场管理、人员管理、卫生管理等。

  消费者对商品的价值更为敏感，对商品性价比的追求相对强烈+人群居住的相对分散。

  社区团购的模式下，用户提前决策、延迟消费，为前端效率提升创造空间，满足价格敏感型消费场景中以“快”换“省”的核心需求，大量降低传统线上零售的流量成本、履约成本、采买成本。

  a) 团长的提成10个点，降低拉新（1-3元）和留存成本（~1元），持续激活并影响用户决策，降低流量成本

  复用了本地的销售网络和基础设施：1）团长的销售能力、社交圈子；2）店主的门店

  生鲜的管道有机会承载其他流体，甚至服务（教育、母婴、本地生活），诸多围绕社区的业态都能够正常的使用这个管道，成为一个有供应链基础的开放零售系统。

  拼团本身是可行的模型，但也需要结合线下点位体系保证服务的稳定性，且拼团强调的是动态爆品，不同城市有自己的采购和选品，城采为主，供应链的积累比较薄弱，而传统零售商本身是有供应链基础的，可以对接一些拼团的增量，这样积累起来的GMV是更稳定的。

  最后一个问题是针对所有这些业态的，我们投，bet的都是公司未来的成长，那么公司是不是能做到全国范围内都行之有效呢？

  答：无论是搭建天网还是地网，在复制过程中都要一直调整参数，但是调整形态的成本都不低，中短期内没必要强调跨区域。

  第一， 中国的人口和地域差异很大，在跨区域复制的过程中需要调整品类结构、销售策略。

  叮咚在江浙沪地区做水产河鲜，符合其烹饪习惯；钱大妈在华南地区做热鲜肉、不隔夜，符合其煲汤的习惯。

  不同地区在多快好省四个维度上的买菜诉求不同，买菜习惯也不同：华南地区买菜一天一次；华东买菜一天一次，买肉两天一次。

  水产的难点：1）单个水产市场的体量难以支撑大量的前置仓或者生鲜店，需要和多个市场+农户合作；2）怎么来降低死亡率。

  蔬菜的难点：1）叶菜周转天数短，保证品质需要本地化采购；2）如果希望从产地直采，有必要了解当地的货主、仓库和基地位置、货的等级和价格是什么，后者需要长期的订单积累和供应链金融能力，而我国的蔬菜产地高度分散。

  鲜肉难点：1）屠宰环节，地方保护主义非常严重；2）需要仓内或者门店内做分割，新鲜度要求高，配送半径有限。

  基于华东地区的前置仓选址标准（居住密度、房价水平、入住率、货车出入和停放，用电、上下水），在华北可能失效，与城市交通管制和城市规划历史有关，又比如，中心仓距离一批市场和RDC的距离变动性大，影响配送成本。

  第四， 跨区域管理能力难，这也是个系统化工程，如果一定要简化，大概包括：

  组织的发展性与前瞻性：1）尖刀部队如何跨区域复制；2）跨区域的梯队管理能力；3）内部人才成长和培育是否成系统；

  组织效率&符合自身发展的需求：内部文化的建设、招人、分工、单点的督导与激励、大区的激励都是对管理层极大的挑战。

  答：参考零售公司，证券交易市场估值体系以P/E为主，会对收入增速给予一定的溢价。

  二级市场的估值是很难预测的，但是我们大家可以回顾历史，看看什么样的公司更为市场认可。

  美国和日本的零售上市公司Topline保持在Single-digit增长，永辉超市基于较强的生鲜供应链能力、精细化运营、持续的业态创新、有效的人才管理和激励制度，保持了较高的增速。

  整体P/E在 20x-40x之间，但在毛利率和净利率接近的情况下(永辉 VS 家家悦），证券交易市场会给予供应链 & 跨区域能力更强的标的公司以更高的估值水平。

  生鲜是一个高度复杂、精细、艰难的系统性工程，需要极强的多头能力、多重维度寻找平衡，同时又要求长时间坚持锐性和钝性的努力，实在是太迷人。

  深切地敬佩这个赛道上的每一位创业者，且相信每一个把握好核心生命线的公司，可以行稳致远。返回搜狐，查看更加多