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  据《2015年中国生鲜电商研究报告》显示，41.4%的用户会介意其收到的生鲜菜品不新鲜。生鲜电商不够“生鲜”，简直是在自寻死路。

  下面是创业者崔晓琦的自述。有着11年的电子商务行业经验他，在生鲜电商元年2013年闯入生鲜行业，花了两年多的时间，他换了两家公司。现在，他决定暂时不再碰生鲜电商了。

  做了这么多内部创业，也换了几个工作，我最大的感触是要顺应时势。所谓时势，不是说哪个最热做哪个，而是说去做比较有潜力的行业。我觉得电商现在其实已经到了中后期，发展相对平稳。中国的电商经历了最初的战国时期，当当、亚马逊、京东按下葫芦起了瓢，后来是三国时期京东、天猫，苏宁或者一号店。现在已经不太可能再出现一个电商巨头来瓜分市场，做小众垂直细分，可能还会有些机会，但也只可能小而美。

  2013年我做顺丰优选之前，特别好奇为啥之前敢碰生鲜电商的人不多。所以顺丰找到我时，我觉得挺好的，刚好去生鲜电商领域看一看。

  做起来才发现，没这么容易。图书、3C这些电商品类，很快就都起来了，首先是因为都很标准。我做电器卖卖图书其实手到擒来，但是我做电器转而卖箱水果就不一样了，这是很大的一个门槛。所以，整个生鲜农产品的几万亿的市场，利用互联网渠道流通的比例只占1%，2%是有理由的。

  有家公司2012年做生鲜电商时，还自建配送公司。后来我认识到：它自己做也是迫不得已，因为当时没人把生鲜配送这事儿做好。但冷链物流成本非常高，有些公司的投入早就超过一个亿。当然你也能说，这个投入大，我用第三方的，但第三方的问题是服务把控难，毕竟它能同时服务多家企业，而每家的标准都不太一样，所以在服务把控这块需要管得更细、更严。

  生鲜电商的产品毛利率20%、30%到头了，但仓储运营的成本能占到1/3，物流成本可能又占1/3。目前客单价能有100多块钱已经算不错了，但还是太低了。只有把客单价提起来，才能把成本占比降下来。

  我曾经觉得生鲜电商能够卖出高溢价来，但它真的能做到盈利吗？我觉得不太可能。说实话，现在中产阶级或者白领愿意花168买10斤橙子的人也不是很多。

  至少现在此阶段，我觉得做生鲜电商不是一个特别好的选择，巨头现在去做生鲜，去投资生鲜，不排除是为了卡位。对巨头们来讲，一年亏几个亿不算什么，但是对于一家初创企业来讲，如果一年做几个亿亏几个亿，就不是一个特别好的生意了。

  在网上购买生鲜这种形式已经被大家认可，但实际上生鲜电商蛮难支撑的，基本都是在烧钱。生鲜电商最主要的问题是基础设施建设不到位，导致它的成本偏高。它最大的一块成本是冷链的仓储和物流，这块的成本比传统电商要高得多。因为沾到冷链就没什么更易储存，更易流通的品类。

  好的冷库里面有6个温区，水果、冻品、巧克力、红酒，需要存放在不同的温区，即使这样，还是会有不小的损耗，损耗如果你能做到2%或3%，就算很低了。

  都是水果，运营也有很多讲究，比如草莓的挑拣和苹果不一样，需要戴手套，一碰就会坏掉。在仓储里，工作人需要比照色卡（我们招聘时会格外的注意检查视力），来挑选可以入库的水果。比如，香蕉要稍微青黄一点的，否则可能放到库里不到一天就烂掉了。这个青黄是什么标准，不是说你运营其他品类能运营出来的。还有一个比对是成熟度，你不能说九成熟放到仓库里，可能要七分熟，预计在两周之内全都卖完，在卖的时候可能会九十分熟，这个也很复杂。

  有些特别难处理的品类我宁肯直接放弃，比如每个季度品质浮动会很大的榴莲。榴莲运营起来跟赌博似的，果肉在里头，成熟的状态不容易把握。这种很难标准化的品类我宁可不做，也不愿意看见我们卖出去多少就进来多少投诉。投诉多了，渠道品牌不就砸了吗？

  第二个是生鲜产品的流通性相对而言比较差，即使有冷链物流，它的流通也不可能是全国范围内的流通，尤其像蔬菜、水果，甚至说冷冻的产品，不太可能大规模从南到北、从西到东流通。它有很强的区域性，玩家们盘踞在东南西北各方，各自去覆盖自己能覆盖的范围。比如，有人在南方做水果，覆盖几个南方大省，有人在青岛做海鲜，覆盖青岛周边甚至整个北方。一旦它们要分别往北往南扩展，就要建冷链了。

  此外，生鲜电商很难挑个品类单点突破。苹果就比草莓好做？首先苹果这个品类你不可能垄断，你能做出一个什么样的规模，是能想象出来的。而且，生鲜产品是非标准化的。同样一棵树，果实的口味今年跟去年可能不一样，容易受天气影响，这就是一个不确定性。你可能觉得今年它很好卖，明年把这块地全包了，要是明年出来的产品不符合大众的口味，你就赔惨了。还有一点，即便只做苹果一个品类，你并没有省掉很多中间环节，比如质检、运输，你的仓储一样要使用到温控。如果一定要拿苹果和草莓比，苹果还有个劣势，卖不起价钱，溢价低。

  相比冷链基础设施的建设，非标准化是一道更难解的题，除非它们全部都按照统一的技术，在大棚里生产。我去日本考察过，很多蔬菜和水果都种在大棚里面，比如小西红柿、水果玉米。统一的技术，标准的阳光、温度。很长一段时间内，在中国不可能达到日本这样的水平。况且日本这种种植法成本其实蛮高的，最后的产品价格必然不低。虽然现在大家愿意吃得好一些，但终究还要看性价比。采购供应链端需要仔细考虑成本占售价的比例是怎样。生鲜产品要支撑高议价，就要像褚橙那样有品牌。

  落到生鲜电商，未来有极大几率会出现一个垂直行业巨头，到底是京东还是天猫，或者是另外一家，还说不好。这需要一些时间去沉淀，需要大量的资本去支撑。

  生鲜电商未来最大的出路可能是O2O，网络渠道和线下的零售网点结合，货整批地发到社区网点和写字楼，再通过这一些站点散给客户。由站点来承载最后一公里或者叫最后100米的销售、物流分发，这种模式能有效地降低仓储、物流和包装的成本。不这么做，我觉得生鲜电商完全没出路。

  你可以自建物流，或者跟第三方的物流、配送合作，甚至把社区周边的洗衣店、小卖部全都利用起来，他们帮你发一单，你付给他们两三块钱，毕竟他们在那儿闲着也是闲着。但是，即使这样，也不太可能说在现阶段去盈利。

  现在慢慢的开始有不少公司开始铺基础设施，在北京有家专门做冷链宅配的公司叫黑狗，它的冷链车类似于移动的冰箱，把冷链的产品放进去送到用户家里。在上海，有一家同类公司叫黑猫。之后可能有更多的企业会看到，冷链物流是一个大市场，目前还没有一个特别大的巨头，我觉得切入这一个市场有机会。

  2013年是生鲜电商的元年，但是为什么这一两年才有专做冷链的公司出来？我觉得逻辑是先出产品再出服务。这就像前几年物流行业发展起来，四通一达（申通快递、圆通速递、中通快递、百世汇通、韵达快递的合称）去做快递，以及外卖行业起来之后，有那么多公司专门做配送服务一个道理。

  至于冷链宅配基础设施的建设需要几年，这取决于有多少公司参与进来。但是，即便发展非常迅速，也需要三五年时间。

  生鲜是各个阶层都需要接触到的品类，它在网上的上涨的速度其实很快。同比增长200%多也很正常，这不是其他电商能够追上的增长速度。

  如果还是打算进入生鲜电商领域，要看这几个方面：你能否抓到最好的供应链？价格能不能够做到最好？再就是运营服务的能力强不强？运营能力不一定是指你自建服务的能力，而是整合服务的能力。比如说，你与第三方的合作能否通过规模优势去降低成本。

  在我看来，生鲜电商的总体竞争态势，不是说我单纯追求低价，不是靠烧钱去卖产品，要跳出纯粹用投资人的钱去烧规模这样的状态，真正地把生鲜的品质做好，靠性价比来良性竞争。

  价格往细了说，需要仔细考虑成本和卖价的对比。鉴于生鲜产品的流通不是那么广，它的覆盖范围不像做服装一样可以发全国，它只能发到24小时内冷链能覆盖的范围。说实话，中国的消费者已经被惯坏了，都想在24小时就收到货，恨不得上午下单，下午就收到。这个我觉得可能是一个误区，所以，现阶段你怎么保证你的物流服务时间到位，同时，送过去的产品到用户手里品质还是有保证的。

  当然，消费者心理预期跟商品本身也有关系，本来生鲜它就要尽快吃、尽快用。因此，假设我在北上广有3个冷链部，为了辐射更广的地区同时确保生鲜送达的时效，我必须在北上广以外的城市建冷库，这就涉及到成本的问题。

  从消费者的指标看，我首先关注复购率。生鲜电商的复购率一定是很高的，不高，说明没做好。客单价，是所有电商品类都关注的指标，只有把客单价提上去，成本才可能往下降。

  我做电商这么多年，成就感一直很强烈。尤其是在亚马逊的时候，产品一上线瞬间就能影响到成千上万用户，那种成就感有点难以形容。后来做生鲜电商也有类似的体验。你推出一个好的产品品类，很快周边的人吃到了就会给你反馈。做互联网的产品的好处，就是你每天都能拿到不同的数据，还可以接触到第一手客户的反馈，这些能够让你迅速调整策略。传统的线下商业则不同，以卖手机为例，产品分发到渠道，渠道再分发到各省市县，然后通过数据收集上来最后拿到一个数据。

  现在，我不太想再碰生鲜电商这块了。运营经验再丰富，我自己的企业不太可能去铺基础设施，这主要靠社会化，但社会化不由我控制。我把现有资金给第三方来铺基础设施，成本又不受我控制。我费尽心思细致地去运营，可能能多抠出一两个点，甚至三五个点的利润，但是别的方面依然不可控。现在生鲜电商的整体状况可能是40%的亏损，我利润率比别人好一点，亏损35%，其实也没什么大的区别，没什么意思。

  你会发现，绝大多数电商公司是不挣钱的，要铺大量运营人员，企业规模和企业员工成正比，属于劳动密集型产业。

  现在，我心中理想的公司是轻模式的，不靠堆人来做规模，而是靠创意或者营销理念来为公司创造高价值。滴滴打车就是这样的例子，虽然一开始它也会雇很多人去地铁站、火车站做地推，但是等它把（稀缺资源）司机都黏上来之后，就不那么容易被其他公司抢走，壁垒就形成了。用户发现用滴滴打车非常容易打到车，用户就黏上来了。然后，司机说用滴滴招到的客户比较多，司机就不容易走了。它把两边都黏上了，比较巧妙。

  现在，我也不是说一定要创业，还是看事情。现在有很多传统企业做互联网+，不排除我去掌管这块的全局，但做这事有两个前提：传统企业的老板对互联网+有认知，并且，他对这块业务完全放权。要是他还是每天指手划脚说你该如何怎么做，我觉得就没什么太大意义了。

  创不创业，我的心态没有过大的变化，不管是在顺丰优选，还是佳沃市集，我都没把自己当职业经理人，还是希望把事做成。现在决定不做生鲜电商，倒也不是个艰难的决定。不排除将来有好的机会和趋势，资源积累也够好的时候，再用新的模式去做。

  很难标准化的生鲜品类我宁可不做，也不愿意看见我们卖出去多少就进来多少投诉。

  生鲜电商未来最大的出路可能是O2O，网络渠道和线下的零售网点结合，货整批地发到社区网点，通过社区网点再散给客户。

  冷链物流是一个大市场，目前还没有一个特别大的巨头，我觉得切入这一个市场有机会。